Синергетический эффект, или Нестрашная реформа

Для внимательных читателей нашего журнала не секрет, что руководители организаций, предчувствуя приход нового собственника, обычно предсказывают корреспонденту картину печальную: намеренное банкротство, массовое увольнение уникальных специалистов, утрату архива, продажу здания и деградацию проектной школы в целом. Не будем иронизировать, потому что зачастую эти прогнозы сбываются. Однако, имеются те, кто приводит противоположные примеры, когда в результате смены собственника институт получает второе дыхание. Судя по всему, так произошло со знаменитым ЦНИИЭП им. Мезенцева - проектной организацией, в стенах которой родились проекты Останскинской телебашни и ряда других уникальных по сложности и уровню ответственности сооружений. После смены собственника во главе организации встал новый для коллектива человек из поколения "профессиональных менеджеров" Алексей Викторович Прудников. С ним и беседуют наши корреспонденты.

ДОЛЯ ВАРЯГА

- Алексей Викторович, согласно российской классификации начальников для ЦНИИЭП им. Мезенцева Вы "варяг" (руководитель, выросший за пределами коллектива). Более того, акционеры поставили перед Вами традиционную для "варягов" задачу - возглавить организацию в период реформ. Насколько уютно чувствуете себя, решая эту задачу?
- Мое появление в этой организации связано со сменой собственника: новые акционеры сочли, что традиционная схема управления не соответствует современным требованиям рынка. Я по профессии финансист, а не проектировщик, но моя задача - наладить эффективную работу компании, в то же время сохранив наработанный почти за полвека потенциал института.
Как правило, возникшую еще в СССР проектную организацию отличают ориентация на одного или нескольких заказчиков, стремление сохранить привычный советский стиль управления; отсутствует четкий управленческий учет - какие подразделения приносят доход, какие убыточны. Как правило, институты, существенно сократив численный состав, продолжают контролировать крупные имущественные комплексы - здания, территории. Чтобы обеспечить положительный баланс при убыточной в целом деятельности института. Руководители сдают свободные площади в аренду. Бороться за повышение профессионального уровня коллектива, за обеспечение рентабельности при возможности зарабатывать на аренде не нужно, и вследствие этого организации зачастую деградируют. Помочь в этой ситуации можно, лишь реформировав систему управления: отделив коллектив от недвижимости, заставив институт платить арендную плату, разделив функцию собственника и работников.
Нельзя сказать, чтобы институт к моменту моего прихода находился в жестком кризисе. В коллективе сохранились очень сильные специалисты, в том числе и лучшие в отрасли. Но работа была построена на тесном контакте только с одной организации, и заказы поступали в основном от нее. Не думаю, что перспектива ориентироваться на единственного заказчика способствовала бы процветанию института. Для полноценного функционирования организации как коммерческой структуры необходимо работать на ряд клиентов, в том числе получая заказы на конкурсной основе.
Кроме того, нужно понимать, что основной капитал проектного института, если, конечно, организация ориентируется именно на профессиональную деятельность - люди, наработанные связи, профессионализм, а вовсе не здание на проспекте Вернадского. Активы, в первую очередь недвижимость, также должны работать с максимальной эффективностью. Для ЦНИИЭП им. Мезенцева, как и многих других проектных организаций, эти площади были излишними. Сегодня институт занял более компактные помещения. Может быть, рынок жестокая система, но организация должна жить за счет своей профильной деятельности.

ЭТИКА РЫНКА

- Вы говорите о необходимости "отделения коллектива от недвижимости" для блага коллектива. Но известно, что в ряде случаев причиной интереса к институту становиться именно желание получить материальные активы, с намного меньшим вниманием к активам нематериальным…
- Структура, ставшая владельцем контрольного пакета акций ЦНИИЭП им. Мезенцева, достаточно известна крупными финансовыми проектами, и развивает их только в рамках правового поля. Мои сегодняшние усилия направлены на реформу системы управления института, а это значит, что новые акционеры намерены развивать именно профильную деятельность организации. При этом добавлю, что разговоры о безнравственности "слияний и поглощений" имеют основания только в том случае, если используются незаконные методы, а все незаконные действия должны быть наказаны по закону. И структура, и интересы которой я представляю, этих методов не использует, исходя из своего понимания деловой этики.
- Алексей Викторович, чтобы закрыть тему этики: а можно ли пользоваться "лазейками законодательства"? Например, взлома формы ЗАО, когда собственники не могут продавать свои акции посторонним, но могут их подарить или завещать - а дальше новоиспеченный миноритарный акционер, разумеется из недружественно-поглотительных побуждений, форсирует скупку акций как член коллектива?
Добавлю, что мы также не используем и "лазеек законодательства" - в данном случае мы мотивируемся не только законами страны, но и вопросами морали. Однако при отрицательном отношении к "лазейкам", замечу: недопустимо останавливать естественный процесс смены неэффективных собственников, даже если часть делового сообщества стремиться искать новые возможности, в том числе недоработки законодателей. Но и законодатели, со своей стороны, должны следить за исполнением законов, оперативно исправляя упущения, обнаруженные деловым сообществом. Это и есть процесс формирования рыночного законодательства. "На то и щука, чтобы карась не дремал": "караси" бизнес-сообщества не дремлют и ищут лазейки в законодательстве, и задача "щук" - контролирующих органов и законодателей - обнаруживать и исправлять ошибки в правовом поле.
При этом должен заметить, что правовая культура в бизнесе за последние годы резко возросла. Этому, на мой взгляд, способствовали в том числе и "прецедентные" дела, которые решались в судах. Показательный процесс - тоже один из способов давления на часть рынка, склонную к полузаконным методам. Если абстрагироваться от некоторой избирательности процессов, в частности связанных с уклонением от налогов, то можно сказать что судебная система начинает двигаться по пути здравого смысла: если очевидно, что некая компания совершала притворные сделки, то и решение будет соответственным…

БРЕНД, КОТОРЫЙ БЫЛ И БУДЕТ

- Пожалуй, не будем углубляться в эту слишком острую тему, а лучше вернемся к вопросу реформы института. Предполагается ли ребрендинг, и если да, то какой?
- Мы поручили задачу разработки нового фирменного стиля профессиональному агентству. В настоящее время формируется концепция, и на это будет затрачено еще некоторое время. Принципиальная позиция в том, что в наименовании останется имя Мезенцева. Логотип также сильно изменится - в новом бренде будет подчеркнута преемственность коллектива. Главное, что коллектив не должен пытаться решить вопросы формирования фирменного стиля самостоятельно: обычно подразделения организаций начинают разрабатывать для себя собственный дизайн интерьеров, а также рекламно-полиграфическую продукцию, бланки и конверты, а кому-то из молодых специалистов поручается веб-сайт - и в результате фирменный стиль складывается по принципу "кто во что горазд". Чтобы избежать этой ситуации, мы формируем целостную концепцию, которая должна будет пройти по каждому бланку, брошюре, сайту, публикации в медиа. При этом важно не переборщить, потому что целевая аудитория нашего института достаточно консервативна, она не примет агрессивной рекламной кампании, и в разработанной стилистике нужно учесть этот менталитет. Поэтому у разработчиков нашего нового фирменного стиля главная проблема - добиться, чтобы вся имиджевая продукция подчеркивала синергетический эффект, которая наша организация извлекает из накопленного опыта и в то же время стратегии работы в условиях рынка. Какой-то сверхоригинальности, агрессивности, нестандартности такой имидж не предполагает - но он должен быть узнаваемым и не электичным.
- А каким образом предполагается продвигать услуги - развивая известность бренда и ожидая прихода заказчиков, или активно предлагая свою работу?
- Мы много об этом думаем. Сейчас строительство находится на подъеме, поэтому проектные организации в основном работают в режиме удержания имеющихся клиентов и ожидания новых. Но любой подъем рано или поздно заканчивается, и нужно быть готовым к тому, что при спаде строительного заказа рынок проектных предложений окажется перенасыщен. Тогда, вероятно, и понадобится подключение в том числе методов активных продаж, формирование некоего симбиоза активного и пассивного маркетинга.

САМАЯ СЛОЖНАЯ ПРОБЛЕМА

- Одна из психологических проблем реформы - пересмотр "личного состава". Каким путем пришлось идти: методом "самоупаривания", когда "балласт" определяют руководители подразделений? Методами "трудотерапии", когда коллектив ставится в новые жесткие условие, и слабые звенья выпадают? И как вообще отделить "зерна от плевел" - профессионалов от "балласта"?
- Вопрос из серии "не в бровь, а в глаз". Еще недавно в институте было 150 сотрудников, сегодня - примерно 80. Действительно одной из самых сложных проблем, тем более что я не сторонник кровожадных мер. Но в тоже время объем реально выполняемых работ был таков, что его можно было освоить при намного меньшей численности.
Часть работников ушла вместе с прежним руководством института. Что касается остальных, то мы поступили следующим образом: пригласив специалистов, провели прямые и косвенные собеседования в каждой мастерской. Получили представления об уровне каждого специалиста. Безусловно, провели собеседования и с руководителями подразделений, получив оценку каждого специалиста. Результаты этой работы были неутешительны: оказалось, что часть коллектива стремилась превратить институт в "клуб по интересам": приходили в полдень, уходили в три, с часа до двух чаепитие. Деньги таким работникам платились не великие, но они отнимались у тех, кто честно работал - а таких тоже много. Таким образом, наметились кандидаты на увольнение, и мы расстались с ними, опять же в рамках трудового законодательства. Процесс, безусловно, был очень не простым, тем более что некоторые уволенные на пенсию сотрудники проработали в коллективе не один десяток лет, и каждый из них - это часть прежнего института. Были ликвидированы направления, которые приносили институту лишь убыток. Как следствие, зарплата некоторых специалистов возросла. Таким образом, оставшаяся в институте дееспособная часть коллектива выиграла, и процесс сокращения был воспринят ими, скажем так, с допустимой степенью недовольства. Тем более что в коллективе и так было известно, кто реально зарабатывает деньги, а кто лишь тратит. Также, с допустимым уровнем отрицательных эмоций, был воспринят и переезд в арендованное помещение. Нас беспокоило, как люди воспримут саму передислокацию, и необходимость потесниться. Однако и эта ситуация разрешилась благополучно: офисы отделаны на порядок лучше, приобретена мебель, оборудование. При этом дизайн помещений будет выдержан в едином стиле нового имиджа института.

НЕПРОСТАЯ НИША

- Убыточные направления были сокращены - а каковы новые возможные рыночные ниши обновленного ЦНИИЭП?
- Во-первых, у нас есть несколько крупных заказов, которые необходимо выполнить на максимально высоком уровне - именно это покажет, что мы способны работать в новом сотаве не хуже, а даже лучше, чем ранее. Во-вторых, мы должны диверсифицировать нашу деятельность, освоив нишу коммерчески привлекательных заказов по всей территории России. Уже сейчас у нас есть объекты не только в Москве, но также в Туле и даже в Магадане. Конечно, стратегической задачи закрепиться на Ямало-Ненецком округе и подобных регионах мы не ставим, но в центральной части России институт должен бороться за более уверенные позиции. Тем более что проектная школа в регионах сдала позиции за годы рынка - честь и хвала тем, кто сохранил проектные организации, но не секрет, что в потенциале потеряли практически все институты. Безусловно, региональный рынок также не прост, имеется некоторая "аллергия" на москвичей, зачастую оправданная. Пока мы продумываем основные направления работы в регионах.
А каковы те коммерчески привлекательные заказы, на которые вы рассчитываете?
- Наша основная специализация - проектировать сложные объекты. Это хорошие жилые комплекс, проекты комплексной застройки, спортивные сооружения, гостиницы, бизнес-центры. Во времена СССР институт проектировал самые "лакомые" объекты - это партийные "крепости", мавзолеи, особо сложные сооружения типа телевизионных башен. С распадом Советского Союза, когда основной строительный заказ сосредоточился в гражданском строительстве и в Москве выиграла система "Моспроектов", а ЦНИИЭП резко проиграл. Тем не менее, мы в состоянии бороться за позиции в проектировании нестандартных объектов. Если мы банально уйдем в строительство жилья, то заработать на существование сможем, но при этом утратим половину специальностей, которые позволяют работать на рынке проектирования сложных объектов. Но, в то же время, мы не должны гнушаться относительно несложными проектами, оставив в прошлом несколько завышенную самооценку в выборе заказов.
- Вероятно, претендуя на работу в сегменте бизнес-класса, Вам приходится конкурировать с лучшими зарубежными проектировщиками - более того, со связкой "проектировщик-подрядчик"?
- Мнение об активности зарубежных проектировщиков родилось скорее благодаря прессе, чем на основе действительности. Во-первых, разница между зарубежными и российскими нормами делает обязательным участие в проекте российских проектных организаций. Во-вторых, емкость этой ниши такова, что в ней смогут разместиться и российские, и зарубежные компании. В-третьих, московский рынок консервативен в выборе компаний, которым доверяют заказы, и зарубежные организации привлекаются в основном теми заказчиками, кто имеет потребность в амбициозном самовыражении - и не находит другого способа, как пригласить "всемирно известного американского, скандинавского, французского" и т.п. проектировщика. Но таких относительно немного.
- А тенденция к появлению "карманных" проектных организаций и архитектурных бюро при крупных застройщиках? Допустим, проект заранее рассчитан на технологические возможности конкретного строителя, его архитектурная составляющая относится к понятиям, которые не оценить однозначными критериями (например, числовыми), и вполне может быть "раскручена" нехитрыми приемами PR?
- Действительно, это довольно стандартная ситуация, и она не может нас не беспокоить. С точки зрения экономики, строительный холдинг выигрывает от работы с "карманным" проектировщиком копейки. Но проигрыш может оказаться более значительным - в гарантированной связке проектировщик перестает работать над собой, поэтому на качестве проекта можно потерять намного больше. На мой взгляд, наиболее оптимальная ситуация - когда проектировщик выступает независимым партнером строительной фирмы. Как только возникает явная или скрытая подчиненность, мы возвращаемся к ситуации, в которой строитель командует: "у нас есть кособокие панели и криворукие монтажники, поэтому разработайте проект для них".

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

- Алексей Викторович, а каким образом перестроить ситуацию, с тем, чтобы проектировщик говорил строителю: "у нас есть прогрессивная технология, будьте любезны работать в ней, а мы посмотрим на уровень качества"?
- В ближайшее время главенствовать все равно будет заказчик, потому что он представляет базис - экономику, а архитектор и проектировщик в любом случае "надстройка". Чем выше требуемый уровень реального качества, тем лучше позиции занимает эта "надстройка".
- То есть надо подождать, пока рухнут плохие дома, и следом за ними недобросовестный строительный бизнес?
- Специфика строительного рынка такова, что деньги делаются максимум на горизонте в 3-4 года. Поэтому основная стратегия компаний - снижение издержек. И даже катастрофы, приведут, судя по тому, как это происходит в некоторых других областях экономики, лишь к переводу активов из одного бизнеса в другой. Чтобы так не происходило, контроль качества должны осуществлять регулирующие органы, а попытки проектировщиков контролировать более сильного подрядчика или попытки холдинга контролировать самого себя обречены на неудачу. Впрочем, федеральные и московские контролирующие организации уже сделали весьма жесткие выводы из аварийных случаев.
- А много ли на рынке строительных компаний, уровень которых позволяет без опаски доверять им "более сложные, чем обычно" проекты - те, на которые рассчитывает ЦНИИЭП?
- Они есть, но в отношении большинства участников строительного рынка пока, кроме критики, ничего не скажу - беспокоит большое количество низкоквалифицированных рабочих и даже инженеров, которые курсируют между площадками и фирмами, стремление работать без оглядки на будущее, максимизация прибыли в ущерб качеству. Впрочем, проектировщик обязан, говоря об уровне качества, ворчать и быть необъективным.
- "Чтобы карась не дремал". В заключение - попросим сделать предсказание: как полагаете, какие тенденции возникнут в жилищном строительстве?
- Чем дольше общаюсь с коллегами, тем яснее убеждаюсь: в основном жилищное строительство будет идти по пути совершенствования технологий, при упрощении архитектурных форм - во внешнем облике зданий будет меньше "архитектурных излишеств", большого количества декора, помпезности. Надеюсь, что до возврата к застройке образца "первых массовых серий" не дойдет. Другое дело, что останется место и для элитных, не только на словах, но и на деле проектов.

распечатать

© 2006 ЗАО «ЦНИИЭП им. Б.С. Мезенцева»	117312, Россия, Москва, ул. Вавилова, д. 9А, стр.6, тел. +7 (495) 913-4877, +7 (499) 135-2720, факс +7 (499) 135-8313, e-mail: info@mezentsev.ru